作為管理者，千萬請你記住：產量不是唯一的，只有價值、利潤才是真實的、實際的。松下幸之助說：「無論哪一個層次的管理者，都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求，這才是負責的態度，也才能夠突破經營的瓶頸，成為成功的管理者。」作為管理者，千萬請你記住：產量不是唯一的，只有價值、利潤才是真實的、實際的。

~內文~

祕密一

如何管理不同規模的企業

彼得．杜拉克說：「小型企業不僅需要有組織、有系統的管理，而且甚至於比大型企業更為迫切。」

湯姆．彼得斯說：「一切企業都需要管理經濟增長，為了管理好經濟增長，企業需要有一個增長策略。」

小型企業也需要一流的管理

小型企業的資源有限，尤其是優秀的人力資源更是有限。因此小型企業不能不善用其人力。小型企業若未能明確認定其關鍵業務所在，從而明確分配責任，那麼有限的人力資源的運用不免分散。

小型企業不能不特別重視其最高層主持人的工作效果。縱然其高層管理不必分心於職能性工作，能專心致力於高層管理的任務，但這份負荷已經太重了。小型企業的高層主持人，必然有來自各方的無情的壓力：重要客戶的壓力、員工的壓力、供應商的壓力、銀行的壓力等等。除非他能確定他本身應負的責任，否則他的精力與時間必將難以妥善分配。

因此小型企業高層管理者必須自問：「這位高層人物的長處究竟是什麼？」「這位高層人物究竟在什麼方面能比他人工作得更好？」「在他擅長的各項業務中，究竟有哪幾項業務才是企業的關鍵業務？才是攸關企業成敗的業務？」在高層管理團隊中，各成員的職務分配應依各成員的個性。因此，小型企業的高層管理者必須自問：「小型企業的這位高層人物自己，應以擔當哪幾項關鍵業務為宜？」須知關鍵業務的分析固然應保持客觀，固然應「對事不對人」，但是關鍵業務的分配，尤其是高層人物本身的一份關鍵業務，則不能不以人的擅長為基礎。

小型企業高層人物必須善於組織他本身的職務。他還有另外兩項非他本人莫屬的任務，他必須調整出時間來親自處理。第一，他必須挪出時間來處理公司內有關重要人員的問題。第二，他還得挪出時間來處理公司「對外」的問題：例如對市場的問題、對客戶的問題、對技術的問題等等。

小型企業還必須建立一套適用於本身的控制及情報系統。小型企業的資源有限，尤其是人力資源及財力資源，因此，小型企業對於其擁有的資源，必須用到確能產生成果之處。而且，小型企業爭取新資源的能力也同樣極為有限，因此，小型企業必須謹慎營運，千萬莫超過了其本身的財務基礎。小型企業必須及早預見其資金需求何時將有增加。小型企業承受不起資金短缺；尤其是突然間發生大量增加的資金需求。

小型企業還必須知道環境的重大變化。小型企業之營運成敗，繫之於是否能在某一「生態地位」上佔有優越的地位。因此，小型企業必須隨時掌握其享有優勢的某一「生態地位」可能發生的變化。

通常會計方面的資料固然十分重要，但絕非有此就足夠。小型企業必須掌握其每一位主要負責人，必須瞭解他們是否均已各有專職，是否已經分別負擔了某一成果或解決某一問題的責任。小型企業必須瞭解其有限的資源所具的生產力，例如員工的生產力、資金的生產力及原料物料的生產力等等。小型企業必須瞭解其客戶的分佈情況以及這樣的分佈是否有為公司帶來風險的可能？

小型企業特別需要有關公司財務方面的情報，特別需要有關經營損益方面的情報。但事實上，小型企業卻最缺少這方面的情報。小型企業的管理者應該掌握更多的情報，瞭解市場的實況。